Team Alignment

"Hell yes!" Wir stimmen Fritz Simon absolut zu! Vielfalt kann Teams gleichsam zerstören oder extrem erfolgreich machen. Der Unterschied zwischen beiden liegt unter anderem in der Frage, ob man die Vielfalt ausgerichtet bekommt und Verständnis zwischen den handelnden Personen schafft. Wir stellen Dir hier ein Tool vor, das Dich dabei sehr gut unterstützen kann.

Bekannt wurde es ursprünglich unter dem Namen "Getting to Hell Yes!". Später benannten es die beiden Autor:innen Alexandra Jamieson und Bob Gower in "Radical Alignment" um. Da der Begriff "radical" schnell Widerstände hervorruft, sprechen wir hier von Team Alignment.

Hierfür empfehlen wir das Tool!

Wann immer wir in neuen Konstellationen zusammenarbeiten – in Projekten oder frisch zusammengesetzten Teams – bringen wir ein ganzes Bündel an Intentionen, Wünschen, Befürchtungen und Erwartungen mit, die uns oft selbst nur halb bewusst sind, aber unsere Zusammenarbeit stark prägen. Unterschiedliche innere „Pakete“ bergen ein hohes Potenzial für Missverständnisse, Irritationen und spätere Konflikte, insbesondere wenn sie unausgesprochen bleiben.

Die Methode Team Alignment macht diese Intentionen, Befürchtungen, Bedingungen und Ergebniserwartungen früh explizit und damit besprech- und verhandelbar, sodass Unterschiede sichtbar werden und bewusst gestaltet werden können, bevor sie eskalieren. Besonders hilfreich ist das Format zu Beginn eines Projekts oder einer neuen Teamkonstellation, um von Anfang an gute Arbeitsbedingungen zu schaffen und spätere Spannungen zu vermeiden. Es eignet sich ebenso als Grundlage für Teamvereinbarungen oder Team Charters.

Individuelle Reflexion zu vier Kernfragen

Gebt allen Teilnehmenden Post-its und Stifte und etwa 10–15 Minuten Zeit, um zunächst für sich vier Fragen zu beantworten (pro Frage ein bis zwei Antworten, je nach verfügbarer Zeit):

Mit welcher Intention/Absicht bin ich in diesem Team oder Projekt? Was motiviert mich hier zu sein? – vom persönlichen Antrieb bis hin zur ehrlichen Aussage „Ich wurde hier hineingesetzt und bin noch unsicher, warum ich hier bin“ ist alles in Ordnung.
Welche Befürchtungen hast du bezüglich der Zusammenarbeit oder des Projekts? Hier dürfen sowohl Sorgen über die eigene Rolle (z. B. „Ich habe Angst, nicht genug beitragen zu können“) als auch über Rahmenbedingungen (z. B. „Ich halte den Zeitplan für zu eng“) benannt werden.
Welche Bedingungen müssen für dich erfüllt sein, damit du hier gut arbeiten kannst? Das können Arbeits- und Kommunikationspräferenzen (z. B. „In Fokusphasen bitte keine Anrufe, lieber E-Mail oder Direktnachricht“) oder zeitliche/organisatorische Rahmenbedingungen (z. B. „Ich bin nur bis 15 Uhr verfügbar, weil ich danach meine Kinder abhole“) sein.
Angenommen, wir sind sehr erfolgreich: Was wäre aus deiner Sicht das beste Ergebnis, das wir erzielen können? Lasst die Teilnehmenden möglichst konkret beschreiben, was dann sichtbar ist und woran man den Erfolg erkennen kann.

Teilen, clustern, Unterschiede sichtbar machen

Geht nun Frage für Frage durch: Zuerst stellt jede Person ihre Antworten zur ersten Frage vor. Sammelt alle Antworten sichtbar auf einem Board oder einer Wand, clustert ähnliche Aussagen und macht Gemeinsamkeiten und Unterschiede deutlich. Geht so jede Frage durch. Achtet darauf, insbesondere bei Befürchtungen und Bedingungen genau hinzuhören, da hier häufig das größte Klärungspotenzial für die Zusammenarbeit liegt.

Spannungen ansprechen, Strategien entwickeln

Identifiziert Unterschiede, die bereits jetzt ein mögliches Konfliktpotenzial enthalten (z. B. sehr unterschiedliche Verfügbarkeiten, abweichende Erfolgsbilder oder Befürchtungen, die auf kritische Rahmenbedingungen hinweisen). Bearbeitet diese Unterschiede mit passenden Methoden aus eurem Moderationsrepertoire: Klärt Missverständnisse, verhandelt Kompromisse, trefft Absprachen und entwickelt konkrete Strategien, wie ihr mit diesen Unterschieden konstruktiv umgehen wollt. Nutzt das vorhandene Wohlwollen zu Projektbeginn, um möglichst gute Bedingungen für alle zu schaffen.

Ergebnisse sichern und ggf. in Teamvereinbarungen überführen

Haltet zentrale Ergebnisse sichtbar fest: gemeinsame Intentionen, geteilte und unterschiedliche Zielbilder, wesentliche Befürchtungen, vereinbarte Bedingungen und konkrete Umgangsweisen mit Unterschieden. Diese Sammlung kann im nächsten Schritt in Teamvereinbarungen oder eine Team Charter überführt werden, auf die ihr euch später beziehen könnt, wenn es darum geht, Zusammenarbeit weiter zu klären oder bei Spannungen nachzuschärfen.

Darauf musst Du achten!

Am wirksamsten ist Team Alignment, wenn ihr es früh einsetzt – idealerweise ganz zu Beginn der Zusammenarbeit, wenn es noch keine stark emotional aufgeladenen Konflikte gibt und das gegenseitige Wohlwollen hoch ist. Ihr könnt das Format aber auch in bestehenden Teams nutzen, in denen Irritationen bereits spürbar sind. Dann dient es dazu, bisher unausgesprochene Befürchtungen, Bedingungen und divergierende Zielbilder überhaupt erst sichtbar zu machen – plant in diesem Fall genügend Zeit ein und schafft einen sicheren Rahmen, in dem alles gesagt werden darf.

Achtet in der Moderation konsequent darauf, dass zunächst wertfrei anerkannt wird, was andere teilen, bevor bewertet oder beraten wird, und dass für sensible Themen wie persönliche Befürchtungen und individuelle Rahmenbedingungen genügend Raum bleibt. Nutzt die Ergebnisse bewusst als Grundlage für anschließende Teamvereinbarungen, damit die gemeinsam erarbeiteten Intentionen, Bedingungen und Erwartungen nicht im Raum hängen bleiben, sondern in verbindliche Regeln für die zukünftige Zusammenarbeit übersetzt werden.