Während offizielle Change-Programme auf Plänen, Modellen und Führungskoalitionen beruhen, passiert die eigentliche Bewegung in Organisationen oft woanders: unter dem Radar.
Unser Kollege Torben Lohmüller und Karen Minna Oltersdorf zeigen, warum informelle Komplizenschaften – spontane Allianzen von Mitarbeitenden, die einfach machen – zentrale Treiber von Veränderung sind. Nicht gesteuert, nicht sauber geplant, aber hoch wirksam. Gerade weil sie Regeln brechen, Verantwortung teilen und vom Reden ins Handeln kommen.
Der Artikel, der in der OrganisationsEntwicklung - Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change-Management erschienen ist, verbindet Change-Theorie, Organisationspraxis und konkrete Fallbeispiele und stellt eine unbequeme Frage: Was wäre, wenn Führung weniger kontrolliert – und stattdessen Räume schafft, in denen solche Dynamiken entstehen dürfen?
Ein Plädoyer für Mut zur Unordnung, für Vertrauen statt Mikromanagement – und für Change-Arbeit, die die realen Kräfte in Organisationen ernst nimmt.
Lesenswert für alle, die Veränderung nicht nur managen, sondern wirklich ermöglichen wollen.